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北京胸科醫院觀察
張樹才：如果什麼都自己把著，別人什麼都幹不瞭，即使累死也做不成太多的事。但也不能什麼都放手，要有很好的把控和規劃能力。
北京胸科醫院腫瘤科至今不過30年左右，按時長來說，這段歷史算不上悠久，但打開腫瘤科從無到有再到“成氣候”的畫卷，一條發展主脈絡清晰浮現。
孕育自中央指定的結核病專科醫院，腫瘤科的“登場”註定帶有歷史印記。而北京胸科醫院也從擁有屈指可數的科室到現在配套科室一應俱全，從昔日“單兵作戰”到如今“協同上陣”，這一切是如何轉變的......
紮根北京胸科醫院30餘年的腫瘤科主任張樹才，作為科室“進化”的親歷者和引領者，近日向健康界講述北京胸科醫院和腫瘤科的“突圍之路”。
緊隨需求調整結果
眾所周知，北京胸科醫院的前身是“中央直屬結核病醫院、中央結核病研究所”，以診治結核病為主。隨著生活、醫療水平的提高，結核病逐漸得到控制，患病人數逐漸減少。但隨之出現的是，上世紀70年代末80年代初，腫瘤發病率和患病人數越來越多，尤其是胸部腫瘤，其中以肺癌居多。
北京胸科醫院很快意識到這點，“作為胸部疾病的專科醫院，在診療過程中，幾乎所有的胸部疾病都會涉及到。這個時候，我們胸外科門診又恰巧碰到很多胸部腫瘤患者。”張樹才回憶道，“當時整個大環境下的腫瘤治療手段都非常少，醫生面對這些患者又不可能不管或者不進行治療，因此，當時外科就收治許多這樣的腫瘤患者。”
收治之後發現這些腫瘤患者並不都是早期，有相當一部分是晚期，這就意味著這類患者不適合手術治療，化療或許更合適。另外，當時北京胸科醫院內科收治的患者中，也有一部分經確診是腫瘤，而非結核。
一邊是患者的治療需求，一邊卻沒有獨立的腫瘤科，北京胸科醫院應該怎麼辦？
“當時一個主任牽頭，組織院內幾個專傢成立一個團隊，做瞭一個小規模的肺癌內科治療，就是以化療為主，設置20個床位。就這樣，腫瘤科有瞭雛形。”張樹才回憶。
後來隨著治療技術的不斷精進，上世紀80年代初，北京胸科醫院又購置一臺直線加速器，用於腫瘤患者的放療。當時擁有這種昂貴設備的醫院並不多，北京胸科醫院作為結核專科醫院，這一舉動無疑吸引眾多關註。也是從那時起，北京胸科醫院同時具備腫瘤治療的三大手段：手術、化療和放療。
上世紀80年代中後期，腫瘤發病人數明顯快速增長，晚期患者越來越多，腫瘤科僅有的20張床位顯然不夠，擴充迫在眉睫。這種情況下，腫瘤科將床位增加到60多張。
1995年，北京胸科醫院整個內科系統進行調整，結核科獨立出去，新成立瞭以治療普通呼吸道疾病為主的呼吸科，張樹才擔任呼吸科主任。基於北京胸科醫院的診療特色，呼吸科當時仍以治療結核和腫瘤兩種病為主。
“意識到傳染和非傳染病人同在一個病房可能會引起交叉感染後，我就有意把結核患者放到結核科去，呼吸科盡量收治呼吸疾病和腫瘤尤其是肺癌患者。”擔任呼吸科主任期間，張樹才將科室定位越來越準。
到1997年10月左右，呼吸科收治的患者全部為腫瘤患者，由於人數較多，呼吸科不得不再次擴充床位數，並與腫瘤科合並, 成立瞭一個擁有120餘張床位, 2個病區的較大規模的腫瘤科, 至此，一個初具規模的腫瘤科正式成立。基於科室規模較大，為便於管理，隨後又將該科室劃分成腫瘤一科和腫瘤二科，張樹才擔任腫瘤二科主任。
2000年初，隨著患者需求的進一步調整，以診治老年患者為主的綜合科，連同其50多張床位一起歸入腫瘤科建制，進一步擴大腫瘤科的規模。時至今日，腫瘤科共擁有190多張床位，以診治肺癌為主，無論是規模還是技術，均處於國內領先地位。
即便如此，張樹才仍有擔憂：“現在肺癌整體發病率和病人數都在明顯上升，患者的總體醫療需求非常大。而我們醫院整體來說，尚不能完全滿足這種需求，首先住院床位就非常緊張，因此，院方在擴大診療工作上還有很大的努力空間。”
榮譽源自平臺
旨在更好地服務晚期腫瘤尤其是晚期肺癌患者，同時讓所有醫護人員都有很好的參與，腫瘤科下設的三個科室實行獨立運行機制，每個科室都有一套自己的管理、行政規范，但醫療服務卻是一樣的，並且這種劃分不會體現在掛號系統中，患者不用有任何顧慮。
盡管各科有一定的獨立性，但科室所有的科研工作，包括一些藥物的研究、臨床研究等，以及人才培養、梯隊建設......都是互相溝通、協調管理的，這點和北京胸科醫院近年來倡導的腫瘤多學科協作（MDT）有幾分相似。
在張樹才看來，無論是胸科醫院還是腫瘤科，都是一個平臺，“任何一個人的成就和地位都離不開這個平臺，離不開團隊。”
的確，作為國傢藥監局批準的國傢級腫瘤臨床藥理基地，迄今科裡已承擔和參與數十項有關腫瘤臨床治療藥物的國內、國際多中心臨床試驗，其中一項試驗的冷氣品牌比較成果還獲得2015年的國傢科技進步一等獎，張樹才說“這是國傢第一次將一等獎頒給化學類新藥，過去都是二等獎、三等獎。說明國傢對於具有完全自主知識產權的自主研發新藥的高度重視”。
據張樹才介紹，該項試驗是針對肺癌晚期患者靶向治療開展的一個小分子靶向藥物研究，藥物是由一些歸國專傢自主研發的一個純國產化的一類新藥，是國內第一個肺癌靶向治療的小分子靶向藥物，可以說很好地填補瞭國內在肺癌靶向領域的空白。
項目啟動於2005年，前後持續近10年，從一期臨床到四期臨床，效果都比較好。其中腫瘤科參與三期、四期臨床試驗和上市後的驗證工作，具體負責收集病例、患者管理和後期隨訪等，具體協調和管理人是張樹才。
至於獲獎，張樹才說，“合情合理。”首先，胸科醫院提供的平臺給瞭承接這項試驗的機會；其次，該藥的上市剛好趕上國傢正在大力推廣自主研發新藥的步伐；再次，在不知道藥物療效的情況下，所有參與人員和單位能夠堅持將近10年進行研究，這種堅持的精神值得贊揚。當然，這個新藥最終沒有讓大傢失望，其在臨床表現出的良好療效，對患者來說，無疑是一種福音。
交流中推動創新
除瞭參與具有創新性的臨床試驗，張樹才認為“還應該多參加學術活動，多和外界交流，獲取最新的臨床信息，知曉最新的研究動態。隻有這樣，才能跟上醫學快速奔跑的步伐。”
張樹才的看法在醫療行業很具說服力。臨床工作並不是簡單地寫病歷，它其實是一項對專業性和技術性要求都很高的工作，如果臨床醫生的知識和水平一直停留在幾年前，或者僅靠以往的經驗來行醫，是不可能符合當下醫療要求的。
以靶向藥為例。靶向藥進入臨床至今已有十年左右的時間，由於其具有更雙開門冰箱好的臨床療效和患者獲益，現已成為肺癌的主要治療藥。
在治療過程中，隨著治療時間的延長，一些全程化管理的理念會逐漸納入其中，比如實時監測理念，要求根據病情及基因表達的動態變化實時調整患者的治療策略，而這種理念已經被大傢所認可。如果不去接觸這些知識和理念，就不可能有科學的規范化的臨床診療行為，也就不可能完成對患者整個治療方案的制定和全程化治療策略的安排，這就導致患者對該醫生的可信度急劇下降。
“所以說學醫很累，就是因為我們要時刻接觸、學習最新的信息，而這種學習無關年齡，即使是主任醫師，也不能停止學習，每個月甚至每個星期都要去參加學術活動，不斷地更新知識。可能這也是許多人包括傢人不理解我們的地方。”張樹才無奈地說道。
但是參加學術活動需有甄別，張樹才更提倡參加高端學術會議，如美國腫瘤年會、歐洲腫瘤年會等，隻有高端學術才能真正地提高醫生和醫院的水平。而高端學術並不是由論文堆砌而成，它更多的是向醫生傳遞一些臨床最新研究成果進展，甚至也會在會上透露一些實時進展中的研究信息，這些信息對打開視野有很大的幫助作用。
因材施教 用減法打破管理魔咒
數位醫生經驗表明，如果在參加學術交流時，能夠結合自己的研究或臨床發現參與討論，收獲將更大。在此之前，如何設計或制定每位醫生的研究方向，以及如何把控研究進展，需要科室主任出謀劃策。
張樹才喜歡“因材施教”，根據每位醫生的興趣點和特點來指導其確定具體的研究方向，而這個研究方向又要恰好契合科室整體的學科計劃和規劃，“這就要求科主任要有很好的胸懷、很好的把控能力和很大、很廣的視野。隻有做到這幾點，你才會有公平公正的心態，才會有橫向培養的意識，也才能調動起科室所有人的積極性。”
張樹才是這麼說的，也是這麼做的。
在科室管理上，張樹才不喜歡“什麼事都把著”，而是讓科室“人盡其才”，充分調動大傢積極性和能動性，為自己做減法，讓自己把更多的精力放在院內學科推廣和梯隊建設上，以及院外橫向交流上，使醫院的學科水平跟大傢同步化，或者更高更快地上升。
在張樹才看來，每個崗位的設計都是有道理的，科主任、主治醫師和住院醫師等每個人都有不同的職責，作為科主任，隻有充分認可大傢的這種責任心和使命感，大傢能感受到科主任的信任，才能真正地做好工作。
“如果什麼都自己把著，別人什麼都幹不瞭，那即使累死，也做不成太多的事。可又不能什麼都放手，你得有很好的把控和規劃能力。所以要想同時做好學科帶頭人和科室管理者，肩上擔子很重，自身能力很重要。”張樹才總結道。
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